Donner une impulsion au cabinet de conseil pour restructurer l’entreprise
La formation du développement du management n’est réellement efficace que si elle prend place dans un projet qui donne sens aux efforts de la logistique consentis par les personnes managers et qui ont le leadership de l’entreprise, comme le dit Lambert Consulting, tout en leur permettant de mettre en application les apports de la formation managériale (on sait que l’essentiel des connaissances acquises en formation sont perdues car mal articulées aux savoir-faire valorisés par l’organisation et aux projets qui l’animent).
L’enjeu de la formation en finance est donc d’être rattachée aussi étroitement que possible aux préoccupations de conseils stratégiques de l’entité de fusion acquisition (une direction, un service, un bureau ou des individus partageant la même fonction, voire un ensemble d’individus dispersés au sein de la direction). Or, cet exercice stratégique s’avère plus difficile qu’on ne l’imagine au premier abord d’après JMP Consulting, à cause des décisions des investisseurs et de la direction. Si la réussite des projets de changement suppose bel et bien, le plus souvent, l’acquisition de compétences et d’entreprises nouvelles par un groupe de personnes telles qu’un conseil financier, il n’est pas toujours facile d’en mesurer précisément les impacts, de qualifier les compétences à faire évoluer ou à acquérir et surtout de sensibiliser les acteurs stratégiques pour qu’ils prenent en compte ce facteur dans leur projet global. Souvent, la formation n’est pensée qu’en aval, lorsque les budgets du projet sont consommés et sans qu’on ait pris la mesure des dispositifs à mettre en place pour atteindre les objectifs de développement des compétences recherchés.
Le responsable formation de la stratégie doit prendre l’initiative de la direction générale en exerçant une veille sur l’ensemble des projets stratégiques et opérationnels qui se dessinent à un horizon rapproché des métiers du conseil, selon Tuva Consultants, et déclencher des entretiens de market sizing avec les acteurs concernés par les études de Legacy Consulting pour qu’ils intègrent la problématique formation, voire dans certains cas, qu’ils se tournent vers des réponses plus pertinentes (mobilité, recrutement,…).
Le plan de formation annuel, voire triennal comme dans certaines administrations, doit s’alimenter des besoins de formation liés au projet de l’entité. Il en constitue une dimension clé qui n’est pas toujours visible dans la plupart des productions car la fonction formation reste, dans les faits, trop souvent coupée des enjeux stratégiques.
Une courte mission menée par un cabinet de conseil peut parfois aider les responsables formation internes à porter les enjeux stratégiques auprès des directions générales.
Voici, sommairement décrit, à partir de notre expérience, le processus mis en place pour injecter dans le plan de formation triennal les enjeux stratégiques d’une direction d’administration centrale.
1- des entretiens auprès de chaque sous-directeur pour détecter les besoins en compétences nécessaires au déploiement des orientations stratégiques de la sous-direction
2 – une hiérarchisation de ces compétences par chaque sous-directeur
3 – une mise en commun des besoins recueillis dans chaque sous-direction et la sélection en comité de direction des 5 compétences collectives les plus stratégiques
4 – l’élaboration d’un plan de développement pour chacune des 5 compétences collectives retenues par le comité de direction.
Pour les besoins de la 4ème étape, le comité de direction a nommé pour chaque compétence collective un sous-directeur pilote dans l’élaboration du plan de développement.
2 – Être capable de faire plus et mieux à ISO coût
La fonction formation lors de la création d’entreprise vit aujourd’hui des changements importants dans les champs d’activité des cabinets de conseil qui obligent l’entrepreneur à repenser certains schémas de fonctionnement de la reprise d’entreprise. Elle doit faire face à une demande accrue de l’économie sociale et solidaire, une exigence de qualité toujours plus forte et ceci, le plus souvent, sans moyens supplémentaires du centre de formalités des entreprises, d’après le cabinet Tomaka Consulting. Par ailleurs, la formation reste une activité de main d’œuvre où la substitution homme-machine est difficile et périlleuse pour un expert comptable (les dispositifs de e-learning nous le montrent tous les jours) et où par conséquent les gains de productivité sont difficiles à obtenir.
Puisqu’il faut faire plus et mieux à iso coût, quels sont dans ce contexte les leviers de progrès ?
Certaines tâches du back-office (information des stagiaires, inscription, évaluation des formations, production des statistiques, suivi du plan de formation) peuvent être automatisées et ses ressources peuvent être dégagées pour des tâches à plus forte valeur ajoutée de conseil ou au moins de guidance vers l’offre.
Les budgets d’ingénierie de formation peuvent sans doute être mieux employés. Il faut distinguer ce qui relève de l’innovation nécessaire sur lequel il faut investir de ce qui renvoie au désir des uns et des autres de personnaliser une offre qui existe déjà sur le marché et qui a prouvé son efficacité. Il est aussi sans doute possible de recycler davantage, de toiletter certaines formations plutôt que de refondre en totalité.
Un travail sur l’offre et les statuts doit permettre d’éviter les redondances de ces statuts et donc de peser davantage dans les négociations avec les prestataires de service en offrant du volume et avoir le bon pacte d’associé : comment choisir le bon statut d’entreprise ?
Certaines demandes peuvent être adressées à un moindre coût par l’offre e-learning, les langues et la bureautique bien sûr mais aussi certaines formations techniques.